结果，比赛发起人、骑摩托车的左宗申赢了。
这是左宗申为摩托车行业正名的一个小动作，“限摩”令频出的这些年，他一直在努力让更多人了解摩托车的正面价值。
摩托车修理匠
自2008年担任全国政协委员开始，左宗申几乎每年的提案，都与“禁、限摩”有关，他也因此成了摩托车行业最活跃、最忠实的代言人。
上世纪八九十年代的中国，摩托车曾是出行的主要交通工具。那时，人们骑着摩托车呼啸着穿街走巷，成为城市一景。
然而，随着摩托车的广泛应用，其负面影响也逐渐显现出来，比如安全性低、容易扰乱交通秩序、尾气污染较大等等。
为加强管理，1985年，北京发布“限摩令”，开启了城市“禁、限摩”的序幕。此后，其他城市纷纷效仿，尤其是2000年之后，不断出台的“禁、限摩”文件，给摩托车产业的发展带来很大影响。
目前，全国“禁、限摩”城市已经超过200个。相关资料显示，国内摩托车销量在2008年达到顶峰之后，整体呈逐年下滑趋势，近两年更是有人直呼中国摩托车产业即将消亡。
对于左宗申来说，没什么比摩托车更让他操心了。
左宗申1952年生于重庆，初中毕业后，像无数中国青年一样到农村的广阔天地接受劳动锻炼，直至1975年4月返城，在重庆瓷厂当上了一名烧窑工。
20世纪80年代初，下海经商的热潮席卷中国大地。左宗申也顺势而动，辞去“铁饭碗”，迈出了从商生涯的第一步。
他先是到河北贩卖武侠小说，没挣几个钱。听人说水果、服装生意好做，就跑到山东去实践，还是运气不佳，不是遇到坏天气、水果烂在路上，就是被人骗光了回家的路费。
不断受挫让左宗申痛苦不堪。他后来回忆说：“三十而立，我还没有一项安身立命的本事。本想就这样平平淡淡地过一生，但没想到后来却和摩托车绑在了一起。”
让他和摩托车绑到一起的，是他的妻子。不断受挫后，左宗申消沉，妻子更着急，替他盘算出路。当时，左宗申的大舅哥在做摩托车维修的小生意，是个新潮安稳的事情。在妻子的再三劝说下，他去跟大舅哥学起了摩托车维修。
第一次独立操作就遭遇尴尬。一个小伙子来修车，左宗申很容易地把车开了箱，然后却再也装不起来了。这件事激发了他的好胜心，他发誓一定要精通修车技术。
在大舅哥那里干了一段之后，左宗申决定自己干。
1982年，妻子把娘家在巴南区王家坝一间临街的住房腾出来，又用牛毛毡在外面搭起一个挡风遮雨的小棚子，再投入5000元，左宗申摩托车维修铺就正式开张了。
在这间简陋的铺子里，左宗申每天把顾客送来的摩托车装了拆、拆了装，不修好就不吃不睡。“脸儿是花的，手都没有洗干净过”，心却是甜的。
日积月累10年，左宗申完成了资本原始积累，还练了一手摩托车维修的高超技艺，从发动机的轰鸣声就能判断这辆车有没有故障、问题出在哪里。摩托车的性能、结构甚至每个零部件的装配要求都被他熟记在心。
这段经历也让他在后来，成为重庆摩托车企业老板中唯一懂技术的人。
左宗申成为摩托车企业老板的关键事件，发生在1990年的一次偶然里。
他帮朋友到重庆摩托厂买一辆三轮摩托车，发现工厂生意非常好，产品供不应求，周围旅馆都住满了等着提车的人。
好奇心驱使左宗申和人打听其中的原由，并知道了发动机货源紧俏导致摩托车产品紧缺的信息。这让颇有生意头脑的他一下想到：自己对摩托车发动机熟门熟路，组装去卖岂不是可以赚钱？
他立刻去找这家工厂的厂长，介绍自己并说明想法，厂长正苦于发动机供不应求，俩人一拍即合，当即达成协议：他给工厂组装10台发动机，权益是可优先购买10辆三轮摩托车。
完成约定后，左宗申转卖这批三轮摩托获得一笔可观的收入。
没过多久，那位厂长又来问左宗申，还能不能再提供发动机。左宗申直觉，这可能会是一门大生意，于是先从内心重视，然后摆开架势，要主动往大去做了。
他首先开始了十分原始的“市场调研”，摸清摩托车发动机的市场供需。期间，他找来一台建设厂的雅马哈两冲程发动机，用一个帆布包背着北上南下，跑遍了全国59个发动机生产厂，最终得到一个确切的信息：摩托车发动机在全国范围内都供不应求。
两个月时间里，他一一拜访了几十家企业。为了省钱，外出都是坐火车，没有坐票就只能站着，最惨的一次“整整站了三天三夜，脚都站肿了”。
心里有底之后，左宗申开始了他的大生意：1992年，他用自己攒下的20万元，又筹借30万元，注册成立了重庆宗申摩托车科技开发有限公司。
修理匠“左师傅”就这样迈进了摩托车工业的大门。那一年，他已是40岁的人。
十年激荡
20世纪90年代，中国摩托车行业驶入发展的快车道，逐渐形成重庆、江浙、广东三大板块。
宗申摩托所在的重庆，依托历史形成的雄厚工业基础，尤其嘉陵、建设两大国有摩托车企业的带动效应，迅速成为全国摩托车重镇，一批民营摩企也借势崛起。
发动机带动重庆民营摩企高速增长，尤其是1994、1995两年，中国摩托车发动机市场形势一片大好，几乎所有生产商都赚了钱。宗申、力帆、隆鑫等企业，成为从发动机起家的重庆摩托车行业新生力量的代表。
两三年间，重庆民营摩托企业走南闯北，所到之处无往不利，一度占据全国零配件市场80%的份额。赶上好时机又善于把握机会的宗申奇迹般崛起。成立仅三年，宗申就入选“中国500家最大私营企业”，位列第23位；1995年底，其摩托车发动机年产量已达15万台。
谈及那段激情燃烧的岁月，左宗申认为自己的成功在于掌握了当时中国摩企成长的关键性密码。
这个密码是什么，左宗申没有明确说过。根据分析，宗申科技能有如此发展，主要得益于左宗申本人不是“省油的灯”：
他经历丰富，上过山下过乡、做过小买卖，练就了“有准备的头脑”，能够抓住机会；
难能可贵的是，有了方向之后，他并没有立刻一个猛子扎进去，而是进行了非常扎实的市场调研和分析，在此基础上进行更大的投入，草根起家的创业者甚少能够做到这点；多年修车经验积累的技术基础让他在开疆拓土过程中如虎添翼；与一般民营企业老板不同的是，他愿意在企业管理上下功夫，学习别国企业的先进管理办法，奉行精细管理。
1995年后，卖方市场转向买方市场，价格战让企业竞争加剧，受体制束缚的国有企业比重逐步缩小。不想止步于产业某一链条、只做摩托车发动机冠军，左宗申打起生产整车的主意。
1997年，重庆成为直辖市，民营经济获得空前的成长空间。1998年，宗申集团挂牌成立，宗申摩托在经过几年努力后也终于获得整车制造许可，进入国家目录。
为成功研制生产出整车，那时，左宗申经常起早贪黑地工作，有着用不完的热情，妻子一度变成了他的专职司机……
左宗申认为，摩企要获得快速发展，选对市场并配上正确的产品至关重要。“历来只有背时的人，没有背时的货”。
他分析，城市市场由于消费层次提高和环保、交通的限制潜力有限，而农村市场则大有可为。农民们把摩托车当作生产资料看待，不仅代步，而且还用于一些短途的小规模销售。
据此，宗申在全国开设了3000个销售点，绝大多数都在城镇和农村市场。
同时，公司还大力开拓国外市场，南美、中东、印度、孟加拉等对摩托车存在广泛需求的地方都是宗申的目标。宗申发动机也往越南、巴拉圭、埃及、伊朗等国进行直销。
左宗申认为，让产品在国际舞台上接受国际市场的检验，对公司要求更高、压力更大，但这将促使公司在整体能力上更上一个新的台阶，反过来又促使公司在国内市场占据更有利的地位。
国内国际市场共同作用，宗申集团在规模、技术、产品等各个方面都有了长足发展。2001年，主营发动机的宗申动力（001696）在深交所借壳上市。
十年激荡，一个普通民营企业搭乘时代大帆船成功走上了公司治理的现代化之路。
生死劫，扩张痛
对于某些行业而言，从小做到大容易，从大做到强却殊为不易，摩托车便是其中之一。
重庆摩企一直走的是低端产品路线，摩托质量、价格都不高，主要占据农村市场。
经过一段高速发展后，重庆摩托业在日趋饱和的市场中突然迎来了生死考验：2001年起，在广东和浙江摩企的挤压之下重庆“摩帮”不得不依赖价格战艰难求存。
与此同时，受“禁、限摩”运动、汽车工业崛起和国家政令变化等影响，重庆摩帮生存环境进一步恶化，本可聊做依赖的海外市场也因关税和汇率问题等逐年惨淡。
很多摩企在此过程中倒下，中国汽车工业协会的资料显示，全国155家摩企到2005年，仅93家还在生产。
宗申裹挟其中，难以幸免，一度徘徊在生死边缘。那时，左宗申总是一个人坐在办公室发呆，一根接一根地抽烟。
他深刻地意识到，摩企要想生存，必须要拓宽产业链，同时大胆引进国外先进的制造技术，提升品牌竞争力。
当时他有两类选择，一类是向纵深发展，由“重庆制造”向“重庆创造”转型，注重自主研发、技术升级和品牌塑造，破解同质化困局，以质量、品牌制胜。
另一个方向是战略调整，不在“摩托车”一棵树上吊死，把汽车工业看作摩托车的延伸，作为新的利润增长点。
为保无虞，宗申选择二者齐头并进，一系列改变摩托车产业格局的举措在集团迅速推进。
纵深方向上，宗申选择从燃油产品向清洁能源、电动产品升级换代，做绿色动力系统的供应商，摩托车也要发展燃料电池、锂电池来替代燃油。
战略调整方面，2004年，宗申先后与世界顶尖摩托车制造商意大利比亚乔、美国哈雷和法国麦卡姆签订品牌引进、技术合作等协议；同时重组安徽通宝汽车制造有限公司，准备进入微型、小型汽车制造领域。
改革初现成效。2005年，第一台宗申制造的具有完全自主知识产权的热动力产品比亚乔发动机面世，宗申摩托由此踏上国际化、品牌化之路。
同年，宗申特种铝合金铸造工厂、宗申冲焊工厂、宗申宏立坐垫制造有限公司先后建成投产，宗申派姆新动力有限公司成立，并在加拿大上市，产业链横向延伸至燃料、电池、新能源等多个领域。
曙光初现，宗申却又在猝不及防间撞上新的生死线。2008年11月，亚洲金融危机来袭，宗申的订单骤减60%。订单减少，生产线闲置，不良气氛开始在集团内蔓延。
“很害怕，但也只能沉着冷静应对。”左宗申通过盈亏报告发现，即使其后每个月都如11月这般糟糕，公司也能挺过一年的时候，信心由此得到提振。
艰难时期，左宗申思考了很多战略和方向上的问题，他称“金融危机是市场给的思考机会”，期间，他选择全面收缩战线，在集团全面变革、降本增效，砍掉枝桠太过蔓延的业务线，把主攻方向回归摩托车产业。
因为这一战略抉择，宗申集团得以顺利渡过难关，但是左宗申的汽车梦却不尽如人意。危机期间，人民币升值、原材料涨价，加之行业竞争过于激烈，生产微车的利润还不及新型摩托车。在制造了2万辆微车以后，宗申便宣布退出。
从地到天
金融危机过后，“禁、限摩”却依旧步步紧逼，苦求进入汽车行业而不得其门的左宗申决定寻找新的突破口。经过深思熟虑，他找到了通用航空领域。
2012年，60岁的左宗申提出二次创业的口号，明确公司要聚焦以10-20年为跨度发生产业波动、以50-100年为周期发生产业变革的长周期产业，并对外宣布要进军通用航空领域。
从摩托到飞机，一个资源与政策上都不占优势的外行民营企业，胜算有多大？很多人觉得左宗申异想天开。
左宗申却对质疑颇为不屑，他称对于进入通用航空领域集团内部已经论证了一年有余，没有人能给出充分的理由让他止步。
为避免走摩托车产业的老路，左宗申选择从整个产业链着手，依托动力制造和资源优势，与政府及合作伙伴形成产业联盟和利益共同体，自己做产业链、生态链中的核心系统集成商。
“美国有2万多个机场、20多万架飞行器，中国几百个机场，飞行器才一千多架。中国人下一个消费增长点就是飞机。”
在宗申的全产业链规划里不仅有制造飞机，还包括机场建设、运营、飞行培训、金融租赁、旅游等等。
为此，左宗申早有动作。2011年，宗申就已买断美国通用飞机制造商温德克公司包括专利、生产模具等全部知识产权，甚至将其核心业务骨干签约移师中国。
2012年，宗申通过战略合作初步实现构想，在两江新区成立重庆西南飞机制造有限公司。
通用航空发展受低空空域开放程度和空域规划严格限制，资源大多掌握在政府与军方手中。左宗申希望通过资本运作来实现与政府和军方的对接，与地方政府的业绩紧密捆绑。
“政府投资也要政绩，他们需要我的制造业经验和资源。宗申有能力直接承接生产航空的零部件、动力系统。”
在他看来，更重要的是民营企业机制灵活，决策过程相对简单，能够满足飞机制造需要的长短线配合发展。飞机制造是长线，航空地产、服务等是短线，只有短线弥补长线才能赚钱。
对于为何进军竞争激烈的通用航领域而非民航，左宗申认为，民航投入较大，而通用航空更能体现协同效应。
“培训一个飞行员需要80万元。而拿地建机场，很多地方政府都不要钱。像九寨沟、阿坝州等旅游胜地，如果能用通用航空航线来弥补交通的不足，带动旅游产业发展，企业和政府双赢。”
2015年，宗申收购了北美最大的水上飞机公司，跟中民通航开展系列合作，在三千米以下的低空领域内布局了直升机，为构建覆盖水上飞机、陆上飞机，飞机制造、飞机租赁，包括运营管控、机场网络建设在内的全产业链做准备。
从发动机到整车，从汽车到航空，左宗申不断提出新的目标、迎接重重挑战。出于宏大的目标，左宗申总是“困难相伴”，但在外界看来，宗申集团始终以平稳的势头发展，综合实力不断提升。截止2016年，公司的年收入已经超过150亿，总资产接近200亿。
接班难题
65岁的左宗申在这些年的起起落落中，依然保持着鲜明的个性。2016年“两会”提案中，他仍然直言“禁、限摩”的种种弊端，并给出可行性建议。
每个阶段，左宗申都有明确的目标和方向，但在接班问题上，他却曾颇受困扰。
早在2007年，女儿大学刚毕业时，他就百般劝说，让女儿进入了企业，准备用三年时间培养她成为接班人。
然而，17岁便就被送到巴黎学法语、19岁到美国读高中和大学的女儿左颖，有着与父亲截然不同的生活与价值观念，她喜欢追求自由，不愿投身辛苦的制造业，想和老公“一边炒股一边周游世界”。
尽管加入家族企业十年，经过了多个关键岗位的历练，女儿最终能否接班仍在观望中。
而左宗申的儿子也无意接班，梦想成为演员。老来得子的左宗申很是疼爱儿子，表示愿意尊重他的想法，并为其梦想创造条件。
“富二代”不愿接班是当下中国家族企业普遍面对的难题。在经过几年与女儿的拉锯战后，左宗申不得不转变思路，他把公司全面地改造成股份制，期待通过“所有权家族化，经营权社会化”的“混改”来实现公司的永续经营。
左宗申说，企业混改以后，可以缓解“接班”问题，因为管理层变成了股东，可以管理企业。
“将来我年龄大了，干不动了，他们就接上来，这些人都是和我一起奋斗了二三十年的人，把公司交给他们也放心”。左宗申说。
